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美的、蘇甯、華爲等企業的成長告訴你,這8個常見的問題不可忽視

2020-04-03


一、如何破除成功經驗陷阱?

 

一個企業最重要的就是轉折點,你必須要知道什麽時候企業該轉折

 

人性天然具有成功經驗依賴症。對企業來說,則表現爲“成功路徑”依賴。比如企業按照十億元級規模的“套路”來規劃未來百億元級規模的運營模式,或者面臨新市場、新技術、新模式,企業成功經驗可能失效甚至阻礙成長,企業就會陷入成功經驗的陷阱:

 

對此,美的也持有同樣的觀點,“一個企業最重要的就是轉折點,你必須要知道什麽時候企業該轉折,这条路一开始是金光大道,可能越走越走就是死胡同,而过去的成功往往却成为了陷阱。”

 

企業“成功经验陷阱”形成的机理,是基于过去的做法取得了多次成功,久而久之形成了企業心智模式,具体演绎如表2-1:

 

案例1:蘇甯文化變革

以蘇甯爲例,蘇甯2015年進行文化變革,源于蘇甯過去成功的連鎖經營模式是否存在“成功陷阱”的命題展開,關鍵結論如下:

員工管理方式轉變

隨著蘇甯多元産業的出現,知識型員工、創意型工作日趨增多,這種工作已經不適宜過去連鎖電器的“計劃導向、過程管控”的強制模式,需要“目標導向”來牽引,需要“成就驅動”來推動,更需要每名員工都要有追求,有雄心,有事業心。

組織模式的轉變

新十年蘇甯在組織轉型中提出從“高速列車”向“聯合艦隊”的轉變,蘇甯的每一個員工,能夠直面不同的用戶、競爭對手和行業,更加靈活的開展經營,因此蘇甯突出“小團隊作戰”的服務模式。

體系由管控型向平台服務化轉變

蘇甯原來是公司部門化、是大團隊協同,現在每個事業部、門店都是一個小團隊,強調小團隊之間的協同,就必須立足于構建堅實的後台體系。蘇甯過去靠一整套完善的連鎖模式的體系支撐,而要想實現未來長期健康的發展,需要依賴于強大的支持體系,這種體系更多是服務于一線經營,而不是爲了片面的“管控”。

取得效果:

因爲使用小團隊作戰模式,蘇甯紅孩子在奶粉品類上也取得了意想不到的成功,在紅孩子原有團隊沒有大變的情形下,經過1年的磨合,紅孩子業績由虧損逆轉爲高速增長。

 

解决方向:站在未来看今天,对过去成功经验要进行系统梳理与识别:哪些成功经验对未来的成长是有用的?哪些是对企業未来成长是阻碍的?

 二、怎樣爲板結的文化松土?

 

保持文化的活性,防止“小企業病”;破除“大企業病”

 

任何企業组织都可能存在“小企業病”(如经验主义)、“大企業病”(如官僚主义),如果得不到有效根除,组织会处在不健康状态,组织效率低下、组织活力不足,最好的战略也难取得成功。

 

案例2:稻盛和夫重振日航的文化松土工程

大家熟悉的稻盛和夫“重振日航案例”也印证了这个观点,他上任后提出了12条哲学,并亲自带领团队进行学习与感悟,通过彻底的文化松土工程,让企業向死而生取得成就,如表2-2:


解决方向:根深蒂固的文化惯性可能阻碍企業发展,企業需要从文化变革角度进行文化松土工程,以良性文化“活化”組織,減少或避免組織與生俱來的兩大病竈。

 三、喚醒再次創業精神

 

每个优秀企業的发展史都是一部持之以恒的奋斗史

 

改革开放四十年,无论是国企还是民企,在创业期基本都是白手起家,中国企業发展史甚至毫不夸张的说就是奋斗史,如东风汽车的“馬燈精神”,甯波港的“螞蟻精神”,珀萊雅“睡地板”精神,甯波金田銅業“省下飯票買書籍”的學習精神、華爲早期的“床墊文化”。

但是,企業高速成长后,创业精神开始弱化,表现如表3:

 

蘇甯2015年文化变革中强调创业精神,董事长以公开信方式告诉全体员工:“我们必须时时牢记,蘇甯事业来之不易,是靠点点滴滴的努力打拼出来的。零售服务业是没有终点的马拉松赛跑。只有深刻地理解创业之艰难,守业之不易,只有继续秉承“执著拼搏、永不言败”的精神,蘇甯才可能在未来高度不确定的环境中,赢得未来。”

解決方向:創業精神上升爲文化傳承,同時出台勞動者、普通奮鬥者、奮鬥者識別標准,並配套差異化激勵機制。

 

 四、突破單要素式成長

 

丟掉“一招鮮吃遍天”的幻想,始終尋求新的增長

 

企業成长的目标“做大、做强、做久”,其中:“做大”是很多企業最喜欢的方式,但是实际上,很多企業通过单一规模扩张将企業做大,在产品研发与设计、技术管理创新、大供应链构建上无所作为,结果资产扩张并没有带来企業全要素、核心能力的成长。

 

大家習慣“业务导向”,而不是“战略导向”,绩效考核依旧是“底薪+高提成”模式,企業中高层干部不按战略地图做事,以“短期业绩论英雄”,没有时间也不愿意为企業长期发展多考虑。

 

因此,未来企業要在竞争中取胜,必须以品质为本,追求超越竞争对手的效率、效果、效益;聚焦核心能力与核心业务的领先,追求整体品牌的领先,不是片面追求规模的领先,不是脱离全局的单点突进。这就要求企業成长由“单一要素驱动”向“多要素驱动”,丟掉“一招鲜吃遍天”的幻想,这就要从全局和长远出发,通过战略制定、战略实施及战略控制,把握市场等外部经营环境,整合优化内部资源和能力,不断实现企業与外部环境动态平衡。

 

爲實現“做大、做强、做久”多维目标,企業基于战略组合(战略组合形成战略群)求发展,但是每一种战略(如多元化、专业化),都将遇到不同的困难,需要调动不同的资源、运用不同的工具。

 

解决方向:编制战略地图解决企業全要素成长问题,以“平衡计分卡”的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面)为核心,通过分析这四个层面目标,通过层层解码,形成企業成长的驱动关键要素组合。

 五、解決組織能力恐慌

 

始終保持“造勢”與“做實”的協調發展

 

战略决定组织,组织支持战略。企業在成长过程中,战略不能落地是部分原因是组织能力不足。部分企業还出现“组织能力不足,频繁调整企業组织架构,又导致组织能力不能积累,加重了组织能力不足”。一般来说,成长企業在扩张中的风险往往由于组织能力不足导致的。

 

爲此,華爲成長期專門爲此立法(注:《華爲基本法》):

 

依靠組織擴張不能有效地提高組織的效率和效果時,公司將放緩對外擴張的步伐,轉而致力于組織管理能力的提高。

 

高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点,必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企業的同时,必须以更大的管理努力,促使公司更加灵活和更为有效。始終保持造势与做实的协调发展。

 

再举例说明,深圳某企業提出百亿目标,但配套供应链的能力跟不上,“花錢買不到東西”,有客戶訂單但不能及時交付,導致老客戶流失,新客戶開拓難,采購部門的領導也頻繁更換,但沒有人能做得好,因爲這不是個人能力問題,而是基于戰略的組織能力不足。

 

在需求導向的經濟時代,對組織的快速應變能力提出更高的要求,比如某3C企業,人力资源部昨天还为招聘员工发愁,今天因为客户取消一个大订单,现有人员由不足变冗余,要“优化”掉。

 

解决方向:企業组织能力支撑规模效益的同时,还要保持组织足够的弹性活力,如“像大企業一样思考”,具有基于战略的组织能力;同时如“像小企業一样运作”,具有基于市场的快速应变能力。

 

 六、體系建設不再折騰

 

缺乏戰略與價值觀牽引,將導致制度缺乏兼容性、全局性、整體性

 

随着企業业务规模扩张,出现“业务超前,体系滞后”,体系不能支持业务进一步扩张,甚至老客户开始投诉产品与服务质量问题,企業意识到管理重要性,启动体系建设工作,企業制度流程越来越多,形式上越来越规范。

 

但是,企業体系缺乏顶层设计,以单个的问题为导向,依赖点问题与点对标,缺乏战略与价值观牵引,各自为政,碎片化进行体系建设,导致制度缺乏兼容性、全局性、整体性,相互之间打架,制度不断打补丁,不断推倒重来,难以形成系统。

 

案例3:華爲破除“增産不增收”的現象

基于“問題導向”的體系建設,制度越來越多,員工卻抱怨不如以前效率高,華爲初期也遇到類似“糾結”,在1999年之前,華爲開始出現“增産不增收”的現象,請咨詢機構進行了全面診斷:

 

?缺乏前瞻的客戶需求關注,反複做無用功浪費資源,造成高成本。

?沒有跨部門的結構化流程,各部門都有自己的流程,但部門流程之間是靠人工銜接,運作過程割裂,溝通成本非常高。

?組織上存在本位主義,沈重部門牆,各自爲政,造成內耗。

?專業技能不足,作業不規範,依賴英雄,英雄的成功難以複制

?項目計劃無效,項目實施混亂,無變更控制,版本泛濫

?文化故步自封,以自我爲中心

面對這些情況,華爲引進IBM做集成産品開發IPD變革。

 

解决方向:基于顶层诊断与设计,企業需要从整体角度建立体系大厦,实现企業由“經驗成長”到“體系可複制的成長”。

 

 七、打破企業人才瓶颈

 

人才瓶頸産生的根本原因是缺乏人力資源頂層規劃

 

企業事业扩张成败在根本上是人才队伍决定的,所以很多专家认为人才战略是第一战略,对此,《华为基本法》指出:

 

組織的成長和經營的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇,而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什麽程度,取決于公司的幹部隊伍素質和管理控制能力。

 

企業在成长阶段普遍“缺人”,比如:国际化进程中,因为没有国际化人才受阻;公司新业务板块做不起来,是因为缺少事业经理人;公司新产品迟迟打不开市场,是因为缺技术领军人物等等。更糟糕的是,没有成功引进新的领军人物,连一些自己培养的人才也流失了,正确的企業战略缺乏正确的人,导致战略失败的风险。

人才瓶頸産生的根本原因是缺乏人力資源頂層規劃,很多企業在五年前就喊“缺人才”,五年後還在喊“缺人才”。

案例4:

某机械企業,基于戰略核心能力的人力資源規劃不足,人才分類管理策略欠缺,未能處理好“學曆與能力”之間的辯證關系,造成高學曆人才缺乏價值認同感;存在“業績導向”的短期理念,對中高端人才的開放性、包容性不夠,吸引與留住人才的文化吸引力不足。基于智能制造時代的到來,員工年齡與學曆結構明顯不適應未來發展,同時,現有學習培訓模式不足以給員工快速賦能、全面賦能。

 

解決方向:豐田汽車曾經發展過快導致人才跟不上,出現大面積召回事件。因此,豐田多年來一直堅守“先造人,后造车”的理念。基于丰田经验,把人才驱动与市场驱动列为企業成长双引擎。

 八、避免低績效型循環

 

分配的前提是企業的战略模式必须能够真正为客户创造价值,为企業创造利润

根據效率工資理論,“最贵的劳动力的也是最便宜的劳动力”,很多企業提出类似的“薪酬123理论”,1个人获得2倍的薪酬,有3倍的产出,比如华为的人力导向是给3个人的钱请2个人干5个人的活儿,2016年,华为人均薪酬费用已经是2015年中兴的3.6倍。这样做的目的,是力求打破“低绩效”循环(低工资带来了低素质,低素质产生了低绩效,低绩效导致更低的工资)。

 

按照三者关系进行分类,当下中国企業的实际的薪酬绩效模式大致可以分为四种:

高工資、高素質/高压力、高绩效(A级企業,奋斗型企業)

低工資、低素質/高压力、低绩效(B级企業,待转型企業)

高工資、低壓力、低績效(C级企業,除了垄断,没有前途)

低工資、低能力、低績效(D级企業,退出市场或改制)

 

事实上,企業进行分配变革,具体的分配内容与形式在技术层面都不是很困难。比如,企業要搞股权激励或者是获得分享制,在技术层面是很容易设计的。但是,真正的難點在于,分配的前提是企業的战略模式必须能够真正为客户创造价值,为企業创造利润,这个时候才能形成一种很有竞争力的分配水平和分配机制,从而使企業价值分配机制取得明显的效果。

 

解決方向:走出“低績效”循環,實際上是解決“價值創造、價值評估、價值分配”的價值循環問題,可以通俗比喻爲“做大蛋糕--切分蛋糕—分配蛋糕”,這需要頂層設計。


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